Чему и как учиться у американских дизайнеров

Ответы на эти вопросы мы решили узнать у Влада Ермолаева, креативного директора Ermolaev Bureau.

- Влад, как Вы пришли к решению уехать в Америку?
- В первую очередь, это было связано с кризисом в стране. Я помню, как мы с моей подругой пошли на рынок закупаться едой и увидели огромные очереди за консервами, тушенкой, крупой - народ затаривался, и мы подумали, что пришло время что-то кардинально изменить. Выяснилось, что у моей подруги есть возможность уехать в США, и у нас - двух молодых людей - вдруг на кухне возник разговор, а не воспользоваться ли нам такой возможностью. Мы подали документы и буквально через неделю получили уведомление, что можно оформить документы и лететь. Рассматривали также Германию, но выбрали Америку – это страна, где всем национальностям, вероисповеданиям и т.д. – open, туда можно легко интегрироваться и устроиться на работу именно в дизайн-сфере.
А второе, я только закончил Строгановку и думал, как себя применить. На протяжении всего обучения, начиная с первого курса, я работал в дизайн-студиях Москвы, и по окончанию обучения у меня сложилось четкое представление об уровне графического дизайна в России на тот момент.


- Не было ощущения что менталитет ЦА отличается, что Вы можете не почувствовать разницу?
- Я был очень молодым, чтобы задаваться такими вопросами. У нас был драйв, типа Yes! - уедем, новые возможности. Закончив университет, я прекрасно понимал, что у меня нет достаточных знаний именно в практике мирового современного графического дизайна, таких, чтобы работать на мировом уровне. Я видел, какого уровня работы существуют в Штатах и вообще в мире, и мне хотелось расти, и я понимал, что уехав в США эта возможность мне представится, по крайней мере - попробовать.

- А работу в США Вы нашли, когда уже приехали туда?
- Начну с того, что в то время было не так много хороших дизайн-коллективов в Москве, их было всего около 5-ти, можно сказать дизайн только зарождался. Я по этим дизайн-студиям начал узнавать: «У кого есть в Америке знакомые?», и один мой друг сказал, что есть в Америке замечательный русский дизайнер, который туда давно эмигрировал. Что к нему можно обратиться, он тебе поможет. Я, как прилетел, сразу к нему, он мне дал  несколько интересных советов, которые привели к тому, что через две недели я уже работал, хотя все мне говорили, что я буду работать дворником или посудомойкой не один год.

- Что же за советы? Вы вообще везучий человек?
- У меня есть подозрения, что дело не только в везении, но и в настрое. Я ни тени сомнения не допускал, что не буду работать по профессии. Если бы мне такая мысль в голову закралась, то я бы точно не устроился, потому что конечно был страх, адреналин, вообще страна незнакомая, чужая и ничего не известно.
В общем, этот дизайнер мне сказал: «Сделай большое резюме».

- Подробное, да?
- Я тоже думал, что подробное. Он говорит: «Нет, больших размеров, огромное, А3- формата». Я говорю: «Зачем?» А он мне: «Ну как, ты открывал Yellow Pages? Представляешь, сколько дизайн-студий здесь в Чикаго? В самые топовые каждый день присылают по десять конвертов резюме, не менее талантливых, чем ты. Поэтому ты хотя бы сделай просто большое, чтобы оно как минимум в мусорку не свалилось сразу. Ну, по крайней мере, откроют, прочитают, а там уж как получится…»
Я купил огромные черные конверты и подписал их белым маркером от руки. Я помню, в первую ночь такие пачки наплодил этих конвертов, кое как запихал их в почтовые ящики, отправил, и мне начали звонить. Я стал ходить по собеседованиям и в один прекрасный день попал в Gribdesign. Босс там был молодой и он сказал: «Чувак, ты нам нужен». Я говорю: «Почему?», а он: «У тебя европейское видение, мы будем тебя успешно продавать».  И действительно, все, что я видел, они продавали своим клиентам, как «над вашим проектом в составе американской команды будет работать европеец». Это шло на «ура».

- А клиенты были американцы или европейцы?
- Американцы, конечно. Потом, в дальнейшем, когда я стал оглядываться, приживаться, смотреть по магазинам и вообще жить в городе, я понял, что у американцев есть глубоко запрятанный комплекс неполноценности, что они страна без истории. Те, кто могут себе позволить, например, строили дома из старого кирпича, привезенного из Европы. Там очень много антикварных магазинов, где европейская старинная мебель, предметы интерьера, и все это они очень ценят. В этой стезе, как бы европейский парень, предоставляющий дизайн-услуги, воспринимался очень хорошо.

- А английский язык Вы хорошо знали?
- Как мы все, я учил английский в средней школе и 6 лет в Строгановке и не знал почти ничего.

- И это Вас не останавливало?
- Нет. Перед отъездом, я пошел на курсы ускоренного английского языка, где мне сняли комплекс разговорной речи, мне вдолбили, что я могу говорить.

- Как проходил в вашей компании адаптационный период нового сотрудника, надо ли было сразу приступать к проектам?
- Не знаю, как в других студиях, но в двух компаниях была одинаковая история. Так совпало, что всю команду погружали в некоторую игру – «тестирование новичка». Сначала я наблюдал это на себе, потом самому пришлось участвовать. Руководитель собирал всю команду в переговорке и на полном серьезе распределял, кто какую роль будет играть. Один сотрудник, например, должен был быть жестким, он все время вводил новичка в стрессовую ситуацию. Другой был чересчур мягкий и ничего не просил, хотя на самом деле на него и надо было реагировать, а не на жесткого дизайнера. Безусловно, главную роль играл управляющий менеджер. Он за ниточки дергал и иногда подтрунивал над другими. Как правило, испытательный срок длился не как у нас 2-3 месяца, а неделю.

- Какое-то задание дается?
- Задание дается сразу, но помимо профессиональных проверяются также и человеческие качества сотрудника. Ну например, приходит сосед и говорит: «Да брось ты, пойдем покушаем или покурим!» или другой говорит: «Ой! Ты что ничего еще не успел? Ну все - ты тут не продержишься!»

- А Вы знали про эту игру?
- Я? Да что вы, конечно нет! Мне дали задание - разработать логотип и концепцию стиля. Дали бриф, я сел и начал чесать затылок, думать, в общем, как я привык работать в России, да и сейчас, по-моему, у нас многие так работают. Через полчаса ко мне подходит креативный директор, держа в руках мое резюме, и говорит: «Слушай, круто! В резюме написано что у тебя master's degree, это действительно так?» Я с гордостью отвечаю: – «Да!». Через какое-то время приходит еще раз и задает тот же самый вопрос, только уже пожестче, и я уже не так уверенно говорю: – «Ну да – master's degree». А параллельно как раз подходили ребята, которые нагнетали, расслабляли и т.д.
В конце рабочего дня он меня вызвал к себе, попросил показать, что я сделал и сказал: «Та работу, которую ты делал в течение дня, у нас делается за час.» Я вышел с работы, и все перегородки в моей голове порушились.

После испытательного срока, когда меня взяли, мне рассказали про эту игру. А про «знак за час» – это реально. В первую очередь, надо создать идею, буквально в виде эскиза. Одна идея прорисовывается в каких-то рамках, например, от современного до консервативного, чем больше идей между этими полюсами создашь – тем лучше, конечно же  все это учитывая и опираясь на бриф. Зарисовываешь и отбрасываешь, через час (условно час, но точно не день и не 5 часов) начинаешь общаться либо с креативным директором, либо с дизайн-директором, либо напрямую с клиентом, и тут же происходит отбор идей. Отбрасывается не идея самого знака, а определяются те перспективные направления, которые в дальнейшем разрабатываются. Таким образом, отсекается время, которое могло быть потрачено зря.

- А не появляется чувство, что таким образом можно не успеть придумать гениальную идею? Считается, что первыми приходят стереотипные идеи.
- Ну тут важно рассказать, как американцы относятся ко времени. Американцы помешаны на принципе «время-деньги». Весь бизнес у них на этом построен. В России вообще так не мыслят, ну конечно об этом говорят, но в реальности так никто не работает.
Там у новичков, пока ты не в штате, почасовая оплата. Ты обязан в этот час заработать агентству деньги. Не агентство платит тебе за твой испытательный срок, а ты должен свой час заработать. И тебя все время проверяют. У них такое отношение ко всему. Возвращаясь к Вашему вопросу, первая идея не должна быть гениальной, первая итерация должна отсеять те направления, в сторону которых не стоит даже и думать.

- На начальном этапе - один дизайнер?
- На начальном этапе несколько дизайнеров работают отдельно, потом все собирается. Дальше в разных компаниях -  по-разному. В одной - дизайнер первые часовые наброски отправлял клиенту напрямую, клиент выбирал и говорил, какие направления не нужны, а какие надо доработать. В другой компании креативный директор собирался вместе с командой и выбирал наиболее перспективные направления.

- А Вы как считаете, какой вариант наиболее эффективен, когда клиент определяет или креативный директор?
- Думаю, это зависит от персональных человеческих качеств дизайнера. Кто-то нуждается больше в надзоре, кого-то излишний надзор зажимает и не дает раскрыться. Мне на тот момент казалось, что лучше без креативного директора, но это не так.

- У нас считается, что если клиенту дать выбирать, то он такой ужас выберет, что потом потребители такой проект не примут.
- В проектах, которые мне удалось сделать в Штатах, я каждый раз отмечал и удивлялся, насколько высокий визуально-культурный уровень у потребителя/заказчика. Как правило, стараешься продать ту идею, которая наилучшим образом отвечает поставленной задаче и является фаворитом внутри команды, а клиент сам выбирает именно эту идею и говорит: «А давайте ее улучшим».
 
- Какие специальности или стили работы Вы привнесли в BBDO Branding?
- У нас в России считается нормальным требовать от одного дизайнера всего, он должен придумать, доработать, а потом еще и в печать подготовить, а в Америке это неприемлемо, там есть четкая дифференциация: технический и творческий специалист – это разные люди, разные навыки, разные умения и разный способ мышления. Соответственно, этот подход был внедрен. Только в последнее время в России эти должности стали разграничиваться, а раньше все было в кучу.
Технический специалист – это отдельная позиция, творческий – отдельная, над ними существует дизайн-директор. Причем, не надо путать дизайн-директора с креативным. Дизайн-директор – это человек, который непосредственно участвует в процессе, работает руками и при этом постоянно в течение всего дня следит за текущей работой. Креативный директор – это фактически первый-второй человек в команде. Креативный директор, прежде всего - это творческий управленец, который под каждый проект формирует команду, способную максимально точно, профессионально и эффективно решить поставленную задачу.

- Была ли прописана процедура дизайн-процесса в Америке?
- Была формализована работа по часам. Трафик-менеджер, тогда еще неизвестная для Российского рынка позиция в команде, на каждого сотрудника делал тайминг работ. У каждого лежал список работ, расписанный буквально по минутам, над чем сотрудник будет работать. Это исходило из понимания студией, сколько и на какую работу отводится времени. Если ты не успеваешь, то у них считается: ты нам не нужен. Успевать ты просто должен.

У нас часто, когда принимаешь нового сотрудника, даешь ему какую-то работу по его портфолио, т.е. думаешь, что такую работу человек выполнял. А он на тебя смотрит и говорит: «А я это не умею делать». У них это равносильно тому, что ты собираешь вещи и идешь домой. Т.е. ты предоставил портфолио, где показаны определенного уровня работы, и вдруг говоришь: «У меня не получилось» - у них такое невозможно. Там, если ты попал в команду, делают тайминг, который даже формируется непосредственно под тебя, не усредненный. Есть, конечно, понимание, сколько длится определенная работа, но все равно еще идет и фокусировка, исходя из того, какой специалист работает, какова его квалификация. Например, если специалиста взяли только вчера и он работает на испытательном сроке, то, естественно, это закладывается в тайминг. А вот для чего по-настоящему нужен тайминг и таймшиты, я понял именно в Америке. Таймшит – это когда ты в конце рабочего дня заполняешь, что ты делал. Соответственно, он не имеет никакого смысла, если до этого у тебя не было плана работ. Каждый день ты эту бумажку оставляешь на ресепшн. Утром менеджер собирает их, сверяет, а креативный директор смотрит, насколько творчески работал сотрудник, т.е. идет наложение. Плюс еще, если почасовая оплата, и ты выходишь покурить, это отмечается в твоем досье. Соответственно не надо обижаться, если в конце месяца ты получаешь меньше денег за вычетом неоправданных выходов.

- Вы сталкивались со случаями, когда дизайнер разрабатывает гениальные идеи, но в таймшиты не укладывается?  С ним будут расставаться?
- В Америке, удивительно, когда ты начинаешь работать в рамках времени, и вообще это понятие пускаешь себе в голову, начинаешь в этом вариться, сначала думаешь unbelievable - как можно сделать знак за час? Потом начинаешь понимать. Например, там невозможно представить, что в студии вольготно сидят люди в рабочее время и гогочут. Или вдруг кто-то на диване в переговорке валяется. Это просто невозможно представить. Американцы не то что трудоголики - hardworker'ы, они настолько сфокусированы на работе, что это дает свои колоссальные результаты в творческом смысле.
А про себя лично могу сказать, что я очень сильно концентрировался на поставленной задаче, и это позволяло мне выполнять ее как минимум на должном уровне. А если мне хотелось планку творческого качества поднять, я дома делал и потом приносил. И думаю, американцы так тоже делали, только те конечно, у кого было желание расти.

- Просто раньше считалось, что американцы усиленно работают в рабочее время,
работают четко до определенного времени, так выкладываются, что на дом брать работу не принято.
- Я не говорю за всех, но когда были очень ответственные проекты, и я приходил в выходной, который мне не оплачивался, я также видел своих коллег. Из этого я предполагаю, что наверное и дома они тоже работали. Но в целом, да, общее отношение было такое, что за 5 минут до окончания рабочего дня все начинали собираться. Рабочий день был с 9:00 до 17:00, после этого времени всех выгоняли.

- Как у нас, dedline нет? Вечером поставил задачу, утром должно быть все готово.
- Нет, для этого планы и делались. А после 5-ти выгоняют всех. У меня был случай в первой компании. Почасовая оплата, я неделю-вторую поработал, где по 15, где - по 30-40 минут задерживался и сидел работал. Получил свой первый paycheck на n-сумму денег больше. Потом меня вызвал руководитель, и говорит: «Ты здесь задержался на столько-то, а тогда на столько-то, а вот здесь в принципе оправдано, я вот тебе плачу первый и последний раз. Если тебя никто не просит - должен уходить».

- Вы в такую систему через какое время вписались, адаптировались?
- Мне так показалось, что через год я уже полностью адаптировался.

- Над какими проектами вы работали?
- Boeing, Starbucks, Frank Lloyd Wright, Forest Hill, Zip-Pak, Vivo Chicago и др.
Для Cтарбакс, например, мы разрабатывали визуальное решение по оформлению керамической посуды, это был мой первый опыт в продуктовом дизайне, и удачный, так как мой проект приняли. А так, в основном, это был корпоративный брендинг и айдентика.

- Как в Америке продавались клиенту идеи? Бизнес как принимал идеи? Продажа бизнесу как происходила?
- Ну как у нас сейчас все это происходит? Все быстро переняли, насколько я вижу по коллегам (по тем, кто серьезно этим занимается).
Существует большая работа, не связанная с дизайн-отделом, а связанная с аналитикой, стратегией, построением платформы бренда, и т.д., что в конечном итоге ложится в креативный бриф, на основе которого уже разрабатывается дизайн-концепции. А продается каждый этап по-своему.

- Просто у нас в России как происходит - дизайнеры креативят что-то необыкновенное, потом приходят заказчики и говорят, что это не будет продаваться в магазинах.
- А там это очень просто происходит. На основе разработанной стратегии формируется задание, которое прописывается в брифе. Это у нас бриф подписали, начали работать, потом клиент забыл про него. И когда он визуальные гипотезы рассматривает, он уже подключает свои внутренние вкусовые качества, забыв про стратегию.
А бриф как библия, не только для коллектива дизайн-агентства, но и для клиента.
В Америке к этому по-другому относятся, они не десять лет назад начали этим заниматься. Соответственно, у них прошли поколения, которые теперь очень трепетно к этому относятся. Поэтому, если в брифе прописывалось, что логотип должен быть мягкий, а не жесткий, а клиент спрашивает: «Почему вы не сделали жесткий?», то берется бриф и, если надо, уточняется и корректируется. Вся креативная часть связана напрямую со стратегией. Все достаточно четко.

- Вы на мастер-классе рассказывали, что в  компании, в которой Вы работали, была система хранения материалов по проекту. Расскажите, пожалуйста, поподробнее.
- Ну, это не правило, это было в одной компании и зависело от требований конкретного руководителя, у которого был жесткий подход ко всему, все формализовано.
По каждому проекту заводилась папка в прямом смысле, бумажная. Все, что в течение дня делалось по проекту, включая переписку с клиентом, физически заносилось в эту папку.  Параллельно на сервере заводилась электронная версия. Была отдельная комната, где в нескольких шкафах хранились все файлы.

- Кто этим пользовался?
- Например, если к проекту присоединялся новый человек или член команды, который не видел проделанной работы, он шел в эту комнату и смотрел соответствующую папку. Или заходил на сервер и смотрел, на какой стадии проект, что было сделано, какая переписка ведется по проекту, вплоть до того, какие отношения с клиентом.

Все члены команды этим пользовались. Представьте ситуацию, иногда подходишь к дизайнеру обсудить проект, а он уже не помнит где нужный файл лежит, не говоря уже о переписке с клиентом. Там же было все четко, и в любой момент все можно было отследить. Это позволяет в первую очередь руководителю  и заинтересованному руководящему составу (творческому директору) отслеживать процесс дистанционно. Особенно, когда творческий директор ведет всех клиентов, у него нет возможности стоять над каждым дизайнером, выяснять, как он переписывается с клиентом и отправил ли он файл.

- А много времени занимало готовить постоянно такие отчеты?
- Нет, к этому настолько привыкаешь - печатную версию в ящик и копию на сервер.

- Как Вы считаете, для крупных компаний такое решение эффективно?
Стоит так работать или это характерно было только для одной компании? Масштабировать такую систему можно, Вы рекомендуете?
- Я думаю, что, наверное, абсолютно все копировать в бумажном виде нет смысла. А создавать архивы с ведением работ в электронном виде - это, безусловно, очень полезно. Это позволяет управлять процессом на расстоянии. Но это и все-таки определенный склад ума у руководителей должен быть, дисциплина, которую не все хотят соблюдать. Для этого должна быть, в первую очередь, воля руководства вести так бизнес и контролировать. Я не один раз видел, как это выручало моего руководителя. В нос ткнуть, типа: «Это что ты мне говоришь?»

- А какие вещи, как управленец, Вы перенесли в российские компании?
- Перенес практически все, относительно того, как вести бизнес. Начиная с выстраивания проекта от нью бизнесс и заканчивая производством. В первую очередь, это четкое понимание, какого рода услуги мы предоставляем. Понимание, в чем мы можем помочь клиенту и на что мы можем влиять. Потому что в России зачастую основная каша происходит в голове у самого коллектива, от того, что они сами не понимают, какие услуги предоставляют, брендинг, дизайн или рекламные услуги. У нас смотришь и удивляешься: сейчас, например, стало модно брендингом заниматься, все стали называться брендинговыми агентствами, хотя большинство из них специализируются только на дизайне или рекламе. Понятно, что это делается ради получения более крупных гонораров. На мой взгляд, от этого страдает репутация агентства, потому что они обещают то, чего не могут выполнить. Например, сейчас негативную окраску по этой же причине приобрел брендинг. Все-таки это присуще пока еще незрелому рынку, в Америке это все давно стабилизировалось. И там нет ничего зазорного, если дизайн-коллектив называется дизайн-коллективом и занимается дизайном. А брендинг-коллектив занимается брендингом.

- Пара примеров по организации дизайн-процесса?
- Что по-настоящему удалось перенести - это понимание методологии. Очень часто бывает так, что приходит клиент и каким-то образом формулирует задачу, ну например: «Мне нужно тут чуть-чуть подправить, тут и тут, и больше мне ничего не надо». И тут речь идет о том, чтобы не просто сделать то, что просят, или как-то нарисовать, а именно о том, чтобы понять, в чем проблема, и как эту проблему можно решить. В зависимости от необходимости, может подключиться и стратегия, и аналитика. Этим возможно управлять, когда четко понимаешь всю последовательность, из чего состоит процесс. Цель не стоит в том, чтобы навязать что-то лишнее и ненужное клиенту, а в том, чтобы эффективно решить задачу. Часто клиент не знает, что ему нужно, он думает или ему кажется, что если сделать «так», то это ему поможет. И многие дизайн-агентства, зачастую даже очень известные, соглашаются и говорят: «Да, мы все сделаем, как просите». Потом клиент получает результат и со временем понимает, что это не решает его проблему и ему приходится идти в другие агентства, и он начинает разочаровываться во всей дисциплине в целом.

- На А-молоко у Вас получился такой европейский проект!
- Да, наш клиент продает консервативный продукт – молоко, который в принципе инновационным не назовешь. Наш клиент восстановил несколько ферм в Подмосковье, полностью их переоборудовал и завез высокопродуктивную породу коров из Европы. Когда встал вопрос реализации молока, у одного из партнеров возникла гениальная мысль реализовывать его через автоматы, как это делают в Европе.  Не пакетировать, не бутылировать, а продавать в разлив через сеть молочных автоматов. Просто натуральное охлажденное молоко без пастеризации. Для нашего рынка - это новая услуга.

- Задача какая была?
- Создание эффективной визуальной айдентики, которая будет закреплена за этим видом услуг и заметно отстоит от формальных конкурентов.  Но эта задача сформировалась не сразу, так как первоначально клиент хотел быстро оформить автоматы, используя готовый логотип и рисованных коров, которых прислали итальянцы. Я объяснил, при том что сейчас прямых конкурентов пока нет, есть конкуренция с молочными брендами на прилавках магазинов, пусть эта конкуренция не такая явная, но тем не менее она есть. А там сплошь и рядом рисованные коровы, струйки молока в траву и т.д., и с очередной рисованной коровой можно просто затеряться в толпе. А зачем это делать, если можно изначально построить все правильно? Выстроить визуальную систему и, в конечном итоге, бренд таким образом, чтобы заложить себе люфт на будущее. Мы поступили следующим образом: сделали временный дизайн, для того, чтобы бизнес начал функционировать, и параллельно с этим начали другую серьезную работу по созданию визуального бренда. В процессе работы предложили заменить старое название «Живое молоко» на новое: «А-молоко». Клиент посмотрел и все понял.

- Как Вы продавали это решение? Вы показали клиенту исследования, или как-то иначе обосновали своё предложение?
- Первоначальное название «Живое молоко» не давало возможности сделать уникальный бренд, мы предложили новый вербально-визуальный корень, который стал отправной точкой для всей визуальной системы. Перевернутая «А», напоминающая морду коровы, стала знаком нового бренда. «А-молоко» (сокращенно от «автоматизированная продажа молока») стало новым названием. Мы ввели систему символов, отражающую специфику бизнеса, путь молока от полей до потребителя. Символы позволили нам эффективно брендировать различные по своей конфигурации автоматы.
За последний год этот проект завоевал множество профессиональных наград: золото на EDA, Red Dot, а в России получили золото на ADCR и второе место в рейтинге топ-100.

- Какие услуги предоставляет Ваше агентство?
- Ermolaev Bureau  специализируется на создании визуальных брендов, разработке стратегий и реализации проектов в области корпоративной коммуникации и эстетики. Начиная от консалтинга и вплоть до внедрения, если это необходимо. С внедрением мы соглашаемся помочь, если понимаем, что клиенту тяжело воплотить то, что мы задумали и мы понимаем, что пострадает качество нашей работы.

- Как бы Вы охарактеризовали американский дизайн?
- Профессиональный и функциональный. В принципе, я не фанат американского дизайна, но я им покорен, покорен именно профессионализмом. Для меня профессионализм – это надежность, они создают рабочие вещи. Это практичность, они создают дизайн, который в первую очередь функциональный, который будет работать.
Я за японский, немецкий, голландский, испанский дизайн, такие у меня вкусовые пристрастия. Но европейцы так не работают, как в Америке. В Европе на это смотрят как на классное времяпровождение, возможность получить удовольствие от процесса. Никто не будет следить за временем, все это конечно не как у нас, но, тем не менее и не как в Америке. Америка это «время – деньги», деньги – это качество. Все к месту. Когда нет надобности - ходят в трениках, а когда надо - одевают вечерние платья с бриллиантами. В рабочее время - работаешь, в вечернее - отдыхаешь. Там не ходят в кино, как у нас - с вечерним макияжем и на шпильках.   Все по полочкам разложено, и это, конечно, клево, по-моему.

- В каких условиях возможна разработка гениальных идей?
- Мы остались русскими людьми, нельзя страну под себя поменять. В Америке, когда я получил первый чек, то снял всю зарплату и положил в бумажник. Пошел на ланч и, когда расплачивался, достал 100-долларовую купюру. Все коллеги посмотрели на меня, как на сумасшедшего: наличные в кармане – это безумие! И вот это во всем там. Это отражается и в дизайне. Что-то применить к нашей действительности можно, а что-то нет.

Я даже больше скажу. В их ментальности, в их условиях это и есть оптимальный инструмент - разрабатывать гениальные идеи в четких понятных условиях и временных рамках. Мне кажется, они абсолютно потеряются, если попадут в нашу действительность. Я вообще не знаю, как они в нашей реальности смогут работать без рамок, без всего. Думаю, они просто не смогут, им придется покупать свои 5-литровые бутылки водки и также адаптироватьсяJ)) Какой смысл у нас по полчаса тратить на гипотезу и показывать сразу клиенту, когда он не может оценить эту идею на стадии эскиза? Если там клиент сразу все понимает, то у нас клиенту даже уже чуть ли не фильм показываешь, а он все равно не понимает, как это будет выглядеть.
Поэтому, конечно, управление бизнесом отличается, но главное - это методология. Проблемы начинаются, когда люди не понимают, чем они занимаются и что они должны сделать. У нас уборщица не понимает, какой итог ее работы. Очень важно, чтобы все вовлеченные в процесс четко понимали, что от них требуется в конечном итоге.

- А у Вас прописана методология дизайн-процесса?
- Да, все есть. Я ее публиковал в «Креативном директоре», а вообще мы постоянно ее трансформируем, дорабатываем: европейский опыт + американская основа + наша реальность, туда все вложено: что, зачем и для чего какой этап нужен.

- Что пожелаете читателям, как в профессиональном дизайне сохранять баланс?
- Я бы посоветовал в каждом проекте ставить наивысшую планку качества и стремиться ей соответствовать. Это позволяет добиться максимального результата. Не нужно недооценивать клиента, не нужно бояться, что он не поймет. Когда основательно подходишь к задаче и создаешь действительно эффективное и хорошее решение, то клиента не приходится лишний раз убеждать. Если любишь свою профессию и полностью отдаешься своему делу, это приносит свои плоды. Ну и, конечно, нужно очень много работать.

Интервью специально для Blank провела Лина Титова

Подписывайтесь на наш канал в Телеграмм telegram.me/blankmag

Интересно, в каком номере «Креативного директора» можно найти о методологии?
интересное мнение, но все же нельзя применять ко всем штатам/городам. Например, когда я работала в дизайн студии в нью йорке, большинство времени у нас уходило на обсуждение проекта или идеи, в 5 часов никто никого не выгонял, я оставалась и до 8 и 9 часов, если это было нужно или я сама хотела доделать то, что начала + на поболтать у нас тоже время всегда хватало:) так что реально зависит от конкретного работодателя, города, штата и тд.