verik (verik) wrote in design_thinker,
verik
verik
design_thinker

Category:

Kuznech — стратегия завоевания технологических рынков

BLANK беседует с Александром Валенсия-Кампо, CSO российской компании Kuznech, о том, из каких кирпичей строить высокотехнологический бизнес.

Что за компания Kuznech?

Нас причисляют к классу IT-компаний, и отчасти это правда, — Кузнеч работает на рынке высокотехнологичных услуг, мы делаем уникальные продукты, которые в России способны сделать ограниченное число коллективов.
У нас две ключевые экспертизы. В компании есть сотрудники, которые в состоянии выполнять высоконаучные, научно нагруженные работы, проводить научные исследования касательно сложной математики; и у нас есть экспертиза в области высоконагруженных систем.
Мы совмещаем эти экспертизы, и, как ни странно, для этого микса есть рынок: крупнейшие компании российского интернета заказывают у нас продукты.
Изначально мы вышли на рынок с готовым продуктом и предложением, и в процессе взаимодействия с клиентами выяснилось, что у них есть конкретные запросы на наш продукт и аналогичные ему, содержащие большую долю высоких технологий, а не просто конструктор.
У нас своя разработка, с патентами. Мы обладатели почти уникальной экспертизы в технологиях с высоким содержанием исследовательской работы, ведь мало кто умеет придумать новый математический алгоритм и применить его в высокопроизводительных высоконагруженных системах.

Демонстрация: распознавание образов в видео

Насколько выгодно оставаться в состоянии технологичной и исследовательской компании на Российском рынке?

Как показывает практика достаточно выгодно. Оговорюсь, именно для нас российский рынок мал, и мы активно выходим на американский рынок как следующий по величине. Россия служит хорошей площадкой для отработки как технологической части, так и части взаимодействия с клиентами.
Изначально компания зарождалась как чисто технологическая, была чисто научная экспертиза. Но с самого начала и сотрудникам, и инвесторам было понятно, что без быстрого получения обратной связи от клиентов мы окажемся на кладбище технологических компаний. Путь к вершине усеян их трупами. Как правило такие компании порождаются докторами наук, которым интересна математика, но не интересны продажи. И ключевой момент здесь не просто в продажах, а в том, чтобы постоянно общаться с клиентом, делая математику, которая востребована на рынке. Спрашивать: «Что вам нужно? Вот это уже у нас есть, а какие у вас проблемы? Что мы можем помочь решить?» И вот это, на мой взгляд, ключ к успеху.




Кажется, что это характерно для России, где действительно технологии движутся докторами наук, которым интересно «ковыряться в науке»?

Мы пользуемся козырями, которые нам даны по рождению: в России по прежнему достаточно много хороших специалистов именно в научной области даже не смотря на большой отток специалистов за рубеж. Кадры есть и ещё появляются, есть с кем работать. Машину, конечно, сильно ломают, но по инерции она продолжает производить кадры, и, может быть, хватит ещё на одно поколение. К сожалению, процесс активно демонтируется.
Вторая составляющая успеха — продажи. С ней в России гораздо сложнее. Нам в Кузнече повезло, наш генеральный директор в дополнение к превосходным управленческим качествам очень хороший продажник.
Оговоримся, что Кузнеч сегодня — это вторая инкарнация. Первая умерла ровно по причине отсутствия продаж; технология волшебная, а продать некому.

Означает ли это, что просто технология была не востребована?

Наоборот! Технология была ещё более востребована, плюс никого не было с аналогами, вообще никого. Первая версия состоялась в 2006 году до того, как у Гугла и Яндекса появились аналогичные сервисы. Сама же компания инкорпорировалась в 2007-2008 годах, тогда в основу вошёл наш генеральный директор, Михаил Погребняк.

Насколько ваш опыт будет релевантен в Америке?

Будет релевантен, потому что технологии по всему миру плюс минус одни и те же. Мы уже успешно встраиваемся в решения, а программный, технологический стек примерно у всех одинаков, особенно у топов, выбирающих наиболее эффективные решения, которых не так много. Поэтому с технологической точки зрения всё более или менее понятно, чего не скажешь про организацию продаж.
Михаил в IT-бизнесе более 20 лет и именно в области корпоративных продаж, он отлично понимает, как продавать в России. Несмотря на конкуренцию у нас уже есть американские клиенты, мы «просовываем ногу в дверь». Работать с американским рынком сложнее — американцы любят покупать только у американцев.

Можно ли сказать, что Кузнеч уже не столько технологичная компания, сколько поставщик сервисных решений?

Отчасти. По-прежнему мы создаём, и доля высоких технологий значительна. На НИОКР тратим большую часть прибыли, ведь в нашей области чтобы оставаться конкурентным, нужно всё время суетиться, это совсем не консервативный бизнес.

А вы у государства помощь запрашиваете? Вы самостоятельны?

У государства помощи не запрашиваем. Конечно, мы в своё время стали резидентами «Сколково», получили грант, и в этом смысле получили помощь от государств, безусловно.

Государству выгодно развитие технологий, помощь российским компаниям, — увеличиваются налоговые отчисления.

Если сравнивать нас с налогами от нефтяного бизнеса, то только стоимость обращения на нас внимания будет выше, чем доход от нас. Нефтяные отчисления изменились в последнее время, но тем не менее даже очень небольшие нефтяные отчисления не сравнить с нашими объёмами.

Где заканчиваются технологии, где начинается дизайн?

А что вы понимаете под словом дизайн?

Действительно, в России это понятие размыто. Мы подразумеваем проектную деятельность, разработку для вашего корпоративного пользователя, встройку технологии в конкретный продукт, каковы сервисные каналы?

Когда Кузнеч только открылся, мы пробовали продвигать на рынок условно B2C продукты, обзвонив 90% интернет-магазинов в России, в итоге получив 15 сделок. Мы поняли, что это никому не нужно, и это при том, что средняя стоимость лицензии была около 10 тысяч.
В результате мы переориентировались на B2B рынок, где дизайна, как его обычно понимают, достаточно мало. В основном мы согласовываем протоколы взаимодействия — технический вопрос, который решается очень легко, там очень мало дизайна, мало вопросов эстетики. Но, как ни странно, вкусовщина и там тоже есть. Не всегда технические вопросы решаются рационально, кто-то любит так, кто-то иначе. Как по-простому объяснить, какую операционную систему выбрать — Windows или Linux, это дело вкуса.
Безусловно, присутствуют чисто технический дизайн: баз данных, дизайн интерфейсов и протоколов.

Вы думаете о том, чтобы это было удобно, чтобы соблюдались стандарты юзабилити?

Удобство и юзабилити нами воспринимается в корпоративной плоскости. В огромной корпорации с действующей системой, в которую нужно встроиться, все наше юзабилити настроено именно на то, чтобы интегрироваться с минимальными потерями для клиента. Минимальные затраты внедрения — вот ключевой вопрос. Вплоть до того что если вы предлагаете техническое решение чуть хуже, но стоимость его введения существенно ниже, чем у конкурентов, скорее всего вы выигрываете.

Если возрастают затраты на внедрение с вашей стороны, к какой статье вы это относите? Всегда ли удаётся определить и точно спрогнозировать объём работ?

Конечно же не всегда. Этим, собственно, и определяется экспертиза. Всегда в предложении о внедрении есть фиксированная часть, которая всем понятна, и некий зазор на непредвиденные расходы. Профессионализм и экспертиза участника определяется величиной этого зазора: если её нет, он может и два бюджета заложить, если экспертиза есть, то зазор меньше, около 10-30%. Вопрос сильно индивидуален.
У нас есть core technology (базовая технология), вокруг неё выстраиваются продукты. Как оказалось, продукты эти уникальны, потому что у нас уникальные клиенты. Таких на рынке не очень много, и каждому нужно своё. Одному нужно «так», а другому «тоже самое, но не так».
В этом особенность текущего бизнеса, мы хотели бы от этого отойти, и американский рынок в силу его объёма это позволит. В России мы продали тем и этим, и рынок кончился, спроса нет, продавать больше некому.

А варианты вырастить рынок?

Выращивать рынок могут позволить себе только очень крупные компании с большим бюджетом на рекламу.

Специалисты какого рода необходимы вам для работы?

Вакансий у нас давно не возникало, команда сплочённая, устоявшаяся. Нужны два специалиста: программист (software engineer) и научный работник, желательно PHD, но можно и аспиранта.

Из каких российских ВУЗ-ов вы готовы брать аспирантов?

У нас нет предпочтений, закономерностей нет, любой ВУЗ может прислать как очень квалифицированного, так и не очень квалифицированного соискателя.
Возможно сегодня всё так нивелировалось потому что формальное образование стало именно формальным, корочкой. Чаще человек получает образование не в институте. Game changing. Мало кто из институтов пока всерьёз на это отреагировал. Дистанционная форма введена почти везде, но, как обычно, интеграция далека от совершенства.

Не так давно на fastcodesign вышла статья с 18 дизайн профессиями будущего. В числе прочих указываются дизайнеры информационных систем, специалисты по управлению информ.системами, разработчики систем с элементами искусственного интеллекта — профессии, отвечающие за эффективное взаимодействие архитектур система-человек, система-система.

Довольно странно, потому что сложные системы насчитывают как минимум столетия человеческой цивилизации. Проектирование любого корабля, военного авианосца или броненосца — это взаимодействие системы с системой. Почему-то дизайнеры для себя это только сейчас открыли, но если мы возьмём любую большую конструкцию, дом, это и есть архитектура, проектирование систем.

Вы успешно прошли первую часть развития стартапа. Нашли идею, привлекли финансирование. Что вы ощущаете сейчас на подходе к новому этапу, когда вам нужно превращаться в устойчивую компанию?

Жизнь это циклический процесс. Ощущения те же самые, как в самом начале, только немножечко на новом уровне. Это новый виток, нужно выходить из так называемой зоны комфорта. Проблемы понятны, и пути решения ясны. Как всегда, Бог в мелочах. Очевидно, что нужно выходить на Американский рынок. Очевидно, что нужно делать это очень активно.

А почему не китайский?

Вы работали когда-либо с китайцами? Если американский рынок представляет некоторую сложность, то китайский это тоже самое плюс языковой барьер плюс специфика. Американцы нам условно близки по менталитету, как европейцы; китайцы же не близки, плюс очень жёсткие протекционистские барьеры со стороны государства, постоянный риск моментальной кражи. Нет преимуществ.
Можно было бы рассматривать и европейский рынок, и мы там небольшие усилия предпринимаем, но там рынок уже «по умолчанию» фрагментирован.

Ближний восток? Дубай скупает «всё что угодно»

Чтобы разговаривать с дубайцами, нужно показать трекшн (traction — шансы на успех, привлекательность, перспективы) на американском рынке и продавать готовую компанию: «Смотрите, ребята, у нас есть бизнес, у него такие-то перспективы развития, такая-то ебитда (EBITDA — сокр. от англ. earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, и начисленной амортизации)». До этого они не поймут, вот вообще не поймут.

Мысль о том, чтобы развить компанию и продать?

Безусловно. Это основная мысль. Надо чётко понимать, выше какого уровня не прыгнуть. Идеально, когда рост компании обгоняет личный рост. И если компания может развиваться взрывообразно, то у человека есть ограничения по развитию: если его не бить палками и не поливать холодной водой, он развивается неспешно, скачками только в период кризиса, желательно экзистенциального. В большинстве случаев смерть, но иногда бывает и взрывообразный рост. А поскольку люди хотят жить, то развиваются они достаточно медленно.
Есть шанс, что наша компания обгонит основателей в своём развитии. Когда ты не можешь управлять тем, что больше тебя, твоих навыков, то идеальный вариант продать компанию тем, кто уже имеет отмасштабированный бизнес, кто уже понимает, как это делать. Это выгодно всем. Чтобы дорасти до тех же объёмов продаж нам потребуются усилия несравнимые с тем, которые понадобятся крупной компании просто для встраивания; и мы как основатели получим больше денег, чем если будем выращивать компанию естественным образом до таких размеров.
Вещи как Microsoft и Apple случаются раз в тысячелетие. Тысячелетия в айтишном смысле, учитывая закон Мура (частота процессора удваивается каждый год), эпохи сменяются довольно быстро. Подобные прорывы возможно «искусственны». Если мы начнём копаться в истории Microsoft-а, то даже если мы не сторонники теории заговора, в какой-то момент обнаружим, что мама Билла Гейтса была связана с IBM. И вот уже стартапер из гаража получает гигантский заказ на предустановку от крупнейшего айтишного гиганта Америки. Понятно, что это случайность. Начинаешь разбираться и понимаешь, что «у них всё так», нет там гаражных стартаперов, за каждым стоят пожилые дядечки за пятьдесят, в очках, галстуке и с портфелем. Иногда даже кажется, что успех назначают. Во многом это PR истории, элемент реальности есть, но всё же.
Продажа бизнеса более реальная альтернатива «игре в лотерею». Верю, что наш бизнес разовьётся гораздо быстрее, чем мы.

Почему не привлечь просто управляющих директоров и сохранить компанию?

Помимо управляющих директоров есть клиентская база. Можно её нарабатывать самим, например, как Амазон не жалеть денег. Но как женщина может родить через девять месяцев, так и девять высококлассных управленцев за месяц не родят, скорость наработки клиентской базы будет не достаточной.
Другое дело компания, у которой уже есть клиентская база, и наш продукт можно просто вставить в пайплайн (pipeline — трубопровод, магистраль, коммуникационный канал) и сразу получить левередж (leverage — преимущество, плечо, рычаг). Смысл изобретать велосипед?

Если продукты Кузнеча сильно кастомизированы, есть несколько игроков, потребляющих услуги компании, то почему мы говорим о клиентской базе, когда число пользователей в количественном выражении ничтожно мало?

Это в России. Но на мировом, на том же американском рынке, игроков гораздо больше. У нас есть достаточно массовый продукт в линейке, который мы планируем выводить на американский рынок с расчётом на большое количество клиентов.

Расскажите о своём дизайнерском опыте, ранее вы работали в игровой индустрии?

Да, в другой жизни я занимался гейм-дизайном, это очень интересное направление. Оно как раз в слиянии того, что принято называть дизайном, а именно взаимодействием с людьми, а также в некотором смысле науки и математики. Моя дипломная работа в институте была напрямую связана с гейм-дизайном. Попал я в это совершенно случайно, но мне там понравилось, и жилось там неплохо.

Какой опыт вы оттуда вынесли, какие придумки?

Основная мысль, которую я вынес — жизнь сложна. В мире гейм-дизайнера, который в некотором смысле господь Бог, он архитектор, он творит вселенную. И когда ты сделал несколько таких вселенных, то начинаешь понимать, как устроен наш мир, почему сделано так или иначе.

За что вы отвечали, за разработку персонажей, за стратегию?

Главный гейм-дизайнер отвечает за игру в целом, как вместе будут связаны компоненты. В большом проекте есть подразделы, гейм-дизайнер пишет дизайн-документ — устав игры, её Библию. Когда идею проекта продают издателю или инвестору разговор начинается с дизайн-документа. В нём гейм-дизайнер указывает всё, вплоть до того, как увяжется технологический стек с тем, что он напридумывал, реализуема ли задумка, или это его космические фантазии. Конечно, помимо кода на unity, серверов, планируемой производительности и т.д. он должен увлечь всех, продать свою идею.

Вы работали на удалёнке?

Я всегда был в командах. И даже когда в J5 мы работали на Disney, это всё было в рамках команды. На мой взгляд гейм-дизайнер на фрилансе не возможен, это ключевая дисциплина, которая должна быть внутри, в отличие от программинга или арта, которые частично или полностью можно аутсорсить.

Что-то аутсорсится в Кузнече?

Конечно. Та же разработка пользовательских интерфейсов, например, для демо наших проектов. Нет смысла держать в штате UI специалиста.

В продажах возможна демонстрация сырого прототипа или требуется максимально законченная версия?

Хоть продажи и не моя область ответственности, думаю, что чем ближе к конечному продукту ты демонстрируешь покупателю демо, тем выше шансы, что ты продашь. Подозреваю, что в любой дисциплине сырую идею не покупают. Практика показывает, что объяснения и слова плохо работают, а когда ты показываешь: «Вот, смотрите демо, тыкайте в эти кнопочки», — людям будет понятно, даже если это будет не то, что ты им в итоге продашь. Технологическое ядро будет то же, но люди рассказы про технологию лучше понимают, когда могут в неё потыкать пальцем. Можно исписать кучу бумаги математическими формулами, толкованиями — не продаёт. Выкатываешь демо, тут ввести адрес сайта, тут заложить свою фотку, — и сразу нет вопросов.

Демо-версия решения распознавания продуктов и составления ряда аналогов

Кто у вас конечный пользователь? Кто является лицом, принимающим решения? Это один и тот же человек?

Это разные люди. Обычно это не собственник, а наёмный инженер. Мы разговариваем в основном с технологическими людьми или их менеджерами, которые понимают, о чём говорят, им эксплуатировать наш продукт, им его внедрять.

То есть изначально была идея продавать именно через технических специалистов, а не презентовать маркетологам и продуктологам преимущества технологий?

Идеи как таковой не было. Вообще, что такое успех? Много работы и немного случайности. Вот чтобы эта случайность выстрелила, мы проделали много работы, а дальше был некий набор случайностей.
Facebook очень удачно купил face.com, и мы умудрились оказаться в нужном месте в нужное время. После чего люди увидели, что мы можем работать
В экономике любая транзакция это вопрос доверия. Технически не осуществим процесс одновременной передачи: я тебе продукт, ты мне деньги. Чем сложнее транзакция, тем более эти вопросы рассинхронизированы. Почему так сложно продавать в B2B? Объём транзакций большой, стоит дорого, всё располагается в плоскости доверия.
Вы не можете прийти в компанию и сразу продать на много. Сначала вы продаёте настолько, насколько им не страшно потерять — «если не справятся, то и фиг с ними, не велика потеря». Мы показали, что можем решать проблемы клиента, а после они сами к нам пришли и спросили, можем ли мы вот это и вот то.

Какие должны быть условия для рождения инноваций?

Навоз. Должен быть интеллектуальный навоз. «Сколково» это хорошо, но это снежный пик, находящийся в абсолютной скальной пустоши, где некому на него забраться.
Помните, когда запустили первый спутник, все были в эйфории. Но нельзя было ничего из этой победы извлечь, ведь в советское время достать транзистор было невозможно. Базовые вещи должны «валяться на улице».

Например, школы кодинга для детей?

Да! Абсолютно все «мелочи», вплоть до налоговых льгот. Если вы хотите что-то растить, то это нужно налаживать и поливать.
Научные открытия это случайность в чистом виде, их нельзя предсказать.
Квантовая физика родилась из задачи «подметания двора». Физик того времени не предвидел, над чем хочет поработать: «О, теория относительности это так модно, это так в тренде!». Задача об изучении абсолютно чёрного тела, выведение каких-то интегралов чрезвычайно нудная задача, и никто представить себе не мог, что она приведёт к фундаментальному открытию абсолютно новой физики. Всё, что мы сейчас имеем, все наши гаджеты, полупроводники в их основе — следствие той задачи.

Радостно, когда так вдохновенно говорят о математике!

В мире, к сожалению, неправильно преподают математику. Обратите внимание на статью «Плач математика». Математику преподают в большинстве школ как искусство жонглирования цифрами. Это не так. Математика это наука о здравом смысле, о рассуждениях. Вот вы утром смотрите, — идёт дождь, надо надеть резиновые сапоги — математика ровно об этом, она вокруг нас. Числа это наиболее простой объект, ими удобно оперировать.

Что вы можете посоветовать начинающим стартаперам?

Забудьте слово стартап, говорите про бизнес: «Я хочу построить бизнес, который будет зарабатывать столько-то денег». Само слово «стартап» сейчас слишком затрёпано и обессмыслено и вводит человека в неправильный mind set, состояние мыслей.
Думаю, что мой совет будет даже излишен, потому что в условиях кризиса всё сильно прорядится. До кризиса при высоких нефтяных ценах деньги давали просто так, «за красивые глаза». Эпоха закончилась, ближайшие много-много лет так не будет. Если хотите запустить своё дело, говорите про дело и бизнес. И тогда есть шанс, что всё получится.

Готов ли Кузнеч сейчас рассматривать участие в социальных проектах?

Кузнеч на свой страх и риск разрабатывает внутри несколько социальных проектов. Например, анализ снимков раковых опухолей. Это очень сложная тема, но мы надеемся, что нам удастся что-то сделать.

Как выглядит процесс создания продукта? Какие используются техники, или это стремление технологии к реализации задач? Что вкладывается в первый релиз?

Поскольку продукты уникальные это всегда переговорный процесс. Цикл простой: мы предлагаем что-то готовое, клиент говорит, что ему на самом деле нужно, и мы под требования клиента меняем всё кроме ключевой технологии. Основной диалог идёт между покупателем и продавцом с периодической справкой у инженеров от каждой стороны, насколько желания совместимы с реальностью.

Как выглядит поддержка?

Всегда в пакете есть поддержка. В таких сложных системах практически невозможно продать готовый продукт. Например, обновления операционной системы Microsoft вы получаете по 3 раза в месяц.
Наша система не проще, это всегда доработки, всегда что-то дополировывается. Когда осуществляется продажа описывается этап, до которого формируется продукт, и потом обсуждается, за какие деньги и на каких условиях он будет дорабатываться.

Есть предел доработок или доработки постоянные? Вы обучаете специалистов клиента?

Мы учим инженеров клиента, как эксплуатировать наш продукт. Процесс двухкомпонентный, с одной стороны мы постоянно улучшаем технологию, с другой — в результате эксплуатации у клиента возникают пожелания. Доделки можно включить в абонентскую плату, либо оценивать дополнительными соглашениями. Обычно заранее оговорённые объёмы входят в поддержку; доделки сверх нормы идут отдельными заказами.

Как выстроен процесс получения обратной связи, кто предлагает нововведения, вменено ли это в обязанности менеджера по продукту?

80% запросов идёт от клиента просто в виде пожеланий. Мы работаем в новаторской области, и люди не представляют, что за продукт у них будет. Только в процессе использования понимают, как его можно ещё применять и запрашивают изменения. А 20% предложений оформляем мы.
В процессе интеграции и эксплуатации мы контактируем с инженерной службой, имеем доступ в офисе клиента к девелоперским серверам, на основе этого строим предложения о модернизации. Первое, что должна сделать любая технологическая компания, — позаботится о сборе полевого опыта, фидбека, без него быстро идёшь ко дну.

Этот сбор идёт на стадии внедрения или когда только возник вопрос предоставления технологии?

В самом начале оцениваешь ландшафт, изучаешь нагрузку, её профиль. Согласование и сама исследовательская работа занимают около полугода, и это мало. Для настоящего, честного R&D (research and development, исследование и разработка), не когда из полки готовых решений скомпоновали цепочку, полгода это очень быстро. Для учёного вхождение в проблематику, определение, где передний край науки с последующей генерацией гипотез, это минимум месяц.

Кто отвечает за интеграцию, кто пишет документ?

Технический писатель. Продукт без документации продать можно один раз. Больше ни один разумный покупатель не купит. Покупают бумагу, документацию в первую очередь, без неё нельзя эксплуатировать продукт.

Как Кузнеч отвечает на аргумент, что компания подсаживается на вас, на вашу поддержку?

Да они просят нас, чтобы мы обеспечивали поддержку.

Клиент понимает, что он не сможет от вас уйти, сменить подрядчика?

Сделать можно всё, вопрос затрат. У нас не самый высокий затратный барьер для смены нас как поставщика решений. На российском рынке этот вопрос поначалу вставал, рыночек маленький: известны все клиенты и все поставщики. На американском рынке один из первых вопросов, которые задают: «Сколько будет стоит поменять вас на кого-то ещё?»

С интеграторами вы готовы работать?

На данный момент мы не работаем с интеграторами, но открыты к диалогу.

Мешает ли PR пыль резвой молодёжи в формировании доверительных отношений на рынке?

Да, была на избытке денег стартаперская пена. Люди были готовы давать денег просто за PR эффект, инвестору и результат был не нужен. Рассматривайте это как рекламу и маркетинг. Вас не удивляет, что люди тратили баснословные суммы на рекламные щиты? Полагаю, что если были готовы столько тратить, то это было им выгодно.

Вы уже можете сказать, что мы номер один?

Мы первые. Никто не делает то, что делаем мы. Есть интеграторы крупнее, но они не в состоянии предложить научную часть. Есть учёные умнее нас, но они не способны делать интеграцию так, как мы.
Вот, Яндекс способен делать то, что делаем мы, но им это не интересно.

Какую позицию вы можете себе проставить в Штатах?

1000 в Америке. Среди аналогичных нам компаний (а их немного, 10-20 решений) мы в первой пятёрке именно по качеству решений. Оговоримся, что все сравнения «нечестны», никто не откроет внутренних алгоритмов. Анализ чёрного ящика сопряжён с трудностями. Есть определённые техники, которые позволяют оттестировать алгоритмы, но этого никто не делает, потому что хозяева одного чёрного ящика проводит тесты на своём корпусе данных, другие на другом, они все разные.

Вопрос IPO не стоит?

Это от нас сильно далеко, что говорить про фантазии.

Что вам нужно для счастья?

Нам нужен американский рынок.

Санкции мешают?

Нам не мешают. Как-то на уровне ошибки измерений, да.

Чувствуется ли кризис? Поэтому смотрите всё больше не на Россию?

Конечно, чувствуется. Люди зажимают деньги, сложнее платят.
Наша цель и до кризиса была той же самой. Покупателей в России немного, мы почти исчерпали рынок. У нас сложные продукты, мы не можем как McDonalds сказать о том, что теперь у нас булка будет с новым салатом.

А пойти по пути сервисных компаний, выпускающих готовые продукты, сервисы, приложения, api для встройки?

Это хорошо, волшебно и очень правильно, но затратно, у нас пока таких денег нет. Как только мы заработаем достаточно, мы безусловно будем стараться делать решения для низа пирамиды, для массового рынка, где все деньги.

Какие программы, решения используются, как ведётся управление проектами?

У нас есть стандартный стек. Внутри документация на Wiki, постановка задач на Jira. Мы не увлекаемся номиналистикой (Scrum или Agile), стараемся использовать то, что эффективно, а не как бы помоднее обозвать. Присутствует микс из всех методов, иногда удобно top-down планирование, для более быстрых вещей, маленьких майлстоунов используется Agile.

Как устроена работа в персоналиях?

Владельцы продуктов есть, есть аккаунты. Ключевую продажу осуществляет генеральный. Он передаёт аккаунту сделку в части счетов и документов, вторую часть отдаёт ведущему инженеру, который за проект отвечает персонально. 80% текущих вопросов решает аккаунт и инженер.
Аккаунт ведёт несколько клиентов, у него «в распоряжении» несколько инженеров. Вот контрольных точек много, циклы продаж очень длинные, даже при том, что у нас немного клиентов. Нет концентрации, ажиотажа, не как в рекламном бизнесе.

У вас офисы в Москве и Санкт-Петербурге. Эффективна ли жизнь на два города?

Управленческий аппарат живёт на два города. Нет проблем в том, что офисы разнесены. Безусловно, если бы не технологии, то это было бы гораздо сложнее. Сапсан помогает.

Без кого компания не может жить?

Мы стараемся не ставить компанию в зависимость от личности и придерживаться принципа здорового бизнеса. Есть ключевые фигуры: продажи и учёные. Корпоративные ценности не формализованы, генеральный директор является носителем духа.
Внутренняя мотивация поддерживается изнутри. В России не так много бизнесов, которые занимаются интересным делом. А мы занимаемся! У нас и плюшки есть, и лишний сахар имеется, но не это в нашем деле главное. Мы уникальная компания, то, чем мы занимаемся, в России только Яндекс и может делать. Люди пишут научные работы по результатам деятельности у нас.

Почему компания не так заметна в PR пространстве?

Потому что у нас B2B продажи, нам PR как таковой не очень нужен. Те, кто должны про нас знать, уже и так знают. Мы не закрываем глаза на этот вопрос, но он не является для нас приоритетом. Устраиваем инфо-поводы, участвуем в конференциях, рассказываем о себе при каждом удобном случае, просто не выделяем особых бюджетов на это.

Есть ли вопрос к нашей аудитории, есть ли желание поделиться знанием?

Я придерживаюсь идеологии «знающий не говорит, поучающий не знает».
Бесполезно отвечать человеку на вопрос, который он не задал, он просто не поймёт, что ты ему говоришь. Я не сторонник общих рекомендаций, но если меня спрашивают, всегда подробно отвечаю, и если людям интересно, они поймут.

Интервью провели Елена Ущекова и Вера Борисова.


Tags: стартап, технологии
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 1 comment