Category: общество

Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология

"Во время Второй мировой войны возникли два важных направления, без которых сегодня работа [управленца] в принципе невозможна. Это исследование операций и системотехника. Каким образом они возникли? Я проиллюстрирую это на одном примере. Когда корабли ходили по Атлантике, из Англии в Штаты и обратно, то на каждом корабле стояло зенитное орудие, чтобы обороняться от немецких самолетов-бомбардировщиков. А потом, когда бомбили Лондон и город был в трудном положении, один генерал решил посчитать, сколько самолетов сбили эти орудия. Выяснилось, что за все время — три или четыре самолета. Он велел эти орудия снять. И что оказалось? Оказалось, что корабли просто перестали доходить. Поскольку назначение этих орудий состояло не в том, чтобы сбивать самолеты, а в том, чтобы не дать им бомбить, то есть в том, чтобы погасить возможный положительный результат.
Возникает вопрос: как считать то, что не произошло, в тех ограничениях, которые мы наложили? Орудия сбили всего три самолета, но если их убрать, то корабли вообще доходить не будут. Как считать то, что они обеспечивают прохождение корабля, то есть когда их функция определена таким образом? Нужно было начать считать пустые места. И вот с этого момента возникает исследование операций и системотехника, где пустые функциональные места считаются как значимые."

Цитата из курса лекций по оргуправленческому мышлению советсткого методолога Г.П.Щедровицкого
Курс предназначен для специалистов по организации, управлению и руководству, а также студентов и аспирантов всех специализаций в области менеджмента.
Тексты лекций доступны для свободного скачивания здесь

ЦЕНА ГРУБОСТИ В БИЗНЕСЕ

Хамство на работе — явление невероятно распространенное. За последние 14 лет мы опросили тысячи сотрудников разных компаний, чтобы узнать, как с ними обращаются на работе, — и 98% ответили, что некорректно.

В 2011 году половина опрошенных утверждала, что сталкивается с грубостью как минимум раз в неделю, — в 1998 году на это жаловалась только четверть опрошенных. Хамство плохо сказывается на финансовых результатах компании. Почти каждый, с кем на работе обходятся невежливо, реагирует на это негативно, иногда — открыто отвечая тем же. Если люди чувствуют, что их не уважают, у них пропадает стимул к творчеству; многие, не желая терпеть хамство, уходят. Примерно половина в подобной ситуации намеренно работает спустя рукава или менее качественно. Вдобавок грубость отпугивает клиентов. Наше исследование показывает: если людям кажется, что сотрудники компании ведут себя непозволительно (пусть даже по отношению друг к другу, а не к покупателям), они едва ли станут ее клиентами. Если человек оказывается свидетелем одной-единственной стычки, его негативное впечатление распространяется на весь персонал, организацию и даже бренд.

В ходе исследования мы опрашивали рядовых служащих, менеджеров, начальников отделов кадров, президентов и генеральных директоров. Мы раздавали анкеты, проводили эксперименты, встречи и интервью. Нас интересовало, при каких обстоятельствах все эти люди: врачи, юристы, судьи, сотрудники правоохранительных органов, архитекторы, инженеры, консультанты и тренеры — всего 14 с лишним тысяч человек из США и Канады — сталкивались с грубостью и что предпринимали. Мы хотели понять, насколько распространено хамство на работе, каковы его типы, причины, издержки и как с ним бороться. В результате мы пришли к такому заключению: неучтивость обходится дорого, но организации обычно этого не замечают и даже не пытаются что-то делать. В этой статье мы поделимся своими выводами, подробно расскажем об издержках и предложим некоторые меры борьбы. Но сначала поговорим о том, какие формы принимает невежливость на работе.

ЧИТАТЬ ДАЛЬШЕ

Для удобства читателей мы открыли канал в Тelegram. Подписывайтесь https://t.me/blankmag

АУТЕНТИЧНЫЙ ЛИДЕР: КАК СТАТЬ СОБОЙ НА РАБОТЕ

На токсичных рабочих местах мы часто сталкиваемся с оскорблениями. Нередко мы не сразу их распознаем, однако понять, что же действительно происходит, очень важно, учитывая последствия для нашей карьеры, здоровья и эмоционального благополучия. Нюанс в том, что на работе нас дразнят не так очевидно, как дразнят друг друга дети. Дети выбирают прямые методы — обзываются, дерутся. В мире взрослых предпочтение отдается непрямым методам, применение которых сложнее обнаружить и доказать. Как правило, любители унижать других на рабочем месте применяют тактику микроменеджмента, поэтому со стороны кажется, что они просто выполняют свои рабочие обязанности, но на самом деле от их поведения существенно страдают люди.

В условиях токсичности на рабочем месте очень трудно сохранить трезвость мышления. Разговоры бывают излишне наступательными, порой от нас чересчур настойчиво требуют немедленной реакции. В таких случаях лучше говорить, что вам нужно обдумать вопрос и что вы сообщите свой ответ позже. Ваша цель состоит в том, чтобы подойти к решению проблемы аутентично.

Аутентичность в руководстве состоит из четырех элементов:
Первый элемент — влияние, отражающее идеалы.
Второй элемент — вдохновляющая мотивация.
Третий элемент — интеллектуальная стимуляция.
Четвертый элемент — индивидуальное внимание.

Аутентичные люди, сталкиваясь со сложностями, не чувствуют угрозы, страха и необходимости себя защитить. Однако такое можно мало о ком сказать. В глазах человека, живущего в разладе с собой, даже небольшое разногласие с кем-либо становится серьезной угрозой, и такой человек быстро переключается в защитный режим.

ЧИТАТЬ ДАЛЬШЕ

КАК СПАСТИ СОТРУДНИКОВ ОТ ВЫГОРАНИЯ

Испытывает ли ваша команда стресс? В наши дни каждый перегружен делами и чрезмерно занят. Но, даже если члены вашего коллектива в буквальном смысле завалены работой, они не обязаны жертвовать своим здоровьем и личным счастьем. Что вы можете сделать, чтобы уменьшить стресс, в котором находятся ваши люди? Как помочь им сконцентрироваться на действительно нужных задачах?

ЧИТАТЬ ДАЛЬШЕ

Рецепт инноваций: модель agile

Методы адаптивной — agile — модели полностью преобразили информационные технологии. За последние 25—30 лет в создании ПО существенно возросла доля ­удачных, качественных результатов, новые ­продукты быстрее выходят на рынок, а гораздо более мотивированные, чем прежде, программисты работают намного плодотворнее.

Сейчас адаптивная (agile) модель — а ее ценности, принципы, методы и плюсы полностью противоположны принятым при авторитарном стиле управления — становится все более популярной в самых разных отраслях, видах деятельности и даже у руководителей верхнего звена. Американское Национальное общественное радио по этой модели создает новые программы, John Deere — разрабатывает технику, Saab — реактивные истребители. Компания Intronis, один из ведущих вендоров ПО и облачного хранения данных, применяет ее в маркетинге. C. H. Robinson, глобальная компания, которая специализируется на грузоперевозках и логистике, — в управлении кадрами. Винодельческая компания Mission Bell Winery — во всем, от производства вина до хранения на складах и организации работы своих топ-менеджеров. А GE благодаря адаптивной модели ускорила свое широко освещавшееся в прессе преображение из промышленного конгломерата ХХ века в цифровую промышленную корпорацию XXI века. Адаптивная модель, согласно которой людей вырывают из живущих изолированно отделов и включают в сводные самоуправляемые и ориентированные на клиентов группы, не только подстегивает прибыльный рост, но и помогает воспитывать новое поколение опытных руководителей бизнеса.

Распространение методов адаптивной модели говорит об их заманчивых возможностях. Представьте себе, что рентабельность новой продукции выросла бы на 50%. Что благодаря маркетинговым программам компания получала бы на 40% больше заказов. Что отделы персонала могли бы брать на работу на 60% больше самых нужных компании специалистов. Что вдвое больше стало бы сотрудников, вкладывающих душу в работу... В ИТ-сфере все это, благодаря адаптивной модели, стало реальностью. Перед другими отделами компании она тоже открывает радужные перспективы.

Но есть серьезное осложнение. Когда мы спрашиваем топ-менеджеров, что они знают о принципах адаптивности, они в ответ смущенно улыбаются и выдают какую-нибудь остроту вроде «достаточно, чтобы напугать любого». Они могут сыпать терминами, употребляемыми последователями адаптивности — «спринт», «временные окна», — утверждать, что их компании становятся все маневреннее. Но поскольку подготовки у них маловато, модель эту они толком не понимают и, при самых благих намерениях, все равно управляют так, что это не имеет ничего общего с принципами адаптивности, и не дают продуктивно работать специалистам из подотчетных им подразделений.

Эти топ-менеджеры предлагают бесконечные инициативы, навязывая жесткие сроки, вместо того, чтобы ограничиться двумя-тремя действительно важными. Они берут на себя и взваливают на лучших специалистов слишком много проектов. Они слишком часто устраивают совещания с членами адаптивных групп, отвлекая их от работы или вынуждая специалистов посылать кого-нибудь вместо себя. Они активно вмешиваются в работу групп, говорят больше, чем слушают, продвигают слабые идеи, от которых группа уже отказалась. Они раз за разом опровергают решения группы и, чтобы она не повторяла ошибок, усложняют процедуры оценки и контроля. Из лучших, возможно, побуждений они разрушают все то хорошее, что дает адаптивная модель.

Все в ней завязано на инновациях. Повседневной работе и рутинным процессам она дает меньше, но сейчас большинство компаний существует в высшей степени изменчивой обстановке. Им нужны не просто новые продукты и услуги — им нужны еще и инновационные рабочие процессы, особенно учитывая, как быстро появляется новое ПО. И в компаниях, которые поощряют адаптивные методы, разработчики быстро поставляют инновации обоих видов.

Мы такие компании консультируем и изучаем, и результаты наших изысканий позволили нам сформулировать шесть важных правил, которые весьма пригодились бы руководителям, желающим воспользоваться всеми плюсами адаптивной модели.

Идея коротко

Проблема

Методы адаптивной модели — скрам (scrum), то есть «свалка вокруг мяча», а также «точно в срок» (или «канбан»)» и «бережливость» в разработках — берут на вооружение, помимо ИТ, и другие подразделения. При этом одни компании отмечают серьезные улучшения в производительности, скорости выхода продукции на рынок и удовлетворенности потребителей и сотрудников, тогда как другим извлечь пользу из этой модели не удается.

Главная причина

Руководители толком не понимают, что такое адаптивная модель. Поэтому они по-прежнему применяют обычные управленческие методы, тем самым мешая выполнению «адаптивных» проектов.

Решение проблемы

Изучите азы адаптивной модели. Проанализируйте, в каких условиях она работает, в каких — нет. Начинайте с малого, а там пусть ее методы распространятся естественным образом. Разрешите разработчикам-«передовикам» адаптировать их к своим нуждам. Применяйте эти методы на высшем уровне. Устраните то, что ­мешает работать по адаптивной модели.

Collapse )

Права на товарный знак: вопросы, выявленные юридической практикой ч.2

Начало здесь.


2.  Предусматривается ли законом изменение правового характера какого-либо явления в случае его регистрации в качестве товарного знака (знака обслуживания)?

Правовой режим исключительных прав на товарный знак и знак обслуживания (§ 2 главы 76 ГК РФ) предполагает регулирование отношений по поводу объектов, имеющих нематериальный характер, функциональное назначение которых состоит в выделении товаров (работ, услуг) среди бесконечного множества других аналогичных.

В достижении этой цели главную роль играет форма, или способ выражения, соответствующего товарного знака: словесная, изобразительная, звуковая, комбинированная и т.д. При этом такие объекты не рассматриваются как результаты творческой (интеллектуальной) деятельности – критерий творчества не соответствует их функциональному назначению, а потому не входит в число необходимых признаков товарного знака. Вследствие этого возможно воспроизведение данного объекта независимо от объекта авторского права, ставшего его прототипом, и исключительных прав первого создателя; а для четкого установления его приоритета перед другими товарными знаками необходима регистрация5.

Таким образом, правовая природа товарного знака является принципиально иной по сравнению с результатами интеллектуальной деятельности – объектами авторского права, патентных прав и т.п.

Collapse )
Подписывайтесь на наш канал в Телеграмм telegram.me/blankmag

Madmen

Kuznech — стратегия завоевания технологических рынков

BLANK беседует с Александром Валенсия-Кампо, CSO российской компании Kuznech, о том, из каких кирпичей строить высокотехнологический бизнес.

Что за компания Kuznech?

Нас причисляют к классу IT-компаний, и отчасти это правда, — Кузнеч работает на рынке высокотехнологичных услуг, мы делаем уникальные продукты, которые в России способны сделать ограниченное число коллективов.
У нас две ключевые экспертизы. В компании есть сотрудники, которые в состоянии выполнять высоконаучные, научно нагруженные работы, проводить научные исследования касательно сложной математики; и у нас есть экспертиза в области высоконагруженных систем.
Мы совмещаем эти экспертизы, и, как ни странно, для этого микса есть рынок: крупнейшие компании российского интернета заказывают у нас продукты.
Изначально мы вышли на рынок с готовым продуктом и предложением, и в процессе взаимодействия с клиентами выяснилось, что у них есть конкретные запросы на наш продукт и аналогичные ему, содержащие большую долю высоких технологий, а не просто конструктор.
У нас своя разработка, с патентами. Мы обладатели почти уникальной экспертизы в технологиях с высоким содержанием исследовательской работы, ведь мало кто умеет придумать новый математический алгоритм и применить его в высокопроизводительных высоконагруженных системах.

Демонстрация: распознавание образов в видео

Насколько выгодно оставаться в состоянии технологичной и исследовательской компании на Российском рынке?

Как показывает практика достаточно выгодно. Оговорюсь, именно для нас российский рынок мал, и мы активно выходим на американский рынок как следующий по величине. Россия служит хорошей площадкой для отработки как технологической части, так и части взаимодействия с клиентами.
Изначально компания зарождалась как чисто технологическая, была чисто научная экспертиза. Но с самого начала и сотрудникам, и инвесторам было понятно, что без быстрого получения обратной связи от клиентов мы окажемся на кладбище технологических компаний. Путь к вершине усеян их трупами. Как правило такие компании порождаются докторами наук, которым интересна математика, но не интересны продажи. И ключевой момент здесь не просто в продажах, а в том, чтобы постоянно общаться с клиентом, делая математику, которая востребована на рынке. Спрашивать: «Что вам нужно? Вот это уже у нас есть, а какие у вас проблемы? Что мы можем помочь решить?» И вот это, на мой взгляд, ключ к успеху.

Collapse )

Знакомьтесь, Катерина Тульская: дизайнер, исследователь, стратег

У нас в Бланке есть традиция. Каждый новый год мы ходим… Нет, не в аэропорт и не на улицу Строителей. Мы ходим на интересные встречи. С друзьями и коллегами, а также их проектами.
2 января 2016 года стал днем Катерины Тульской. Вера и любовь к жизни, страстность и доброта - черты, определяющие её образ и действия. Пять лет Катя руководила издательской студией, попутно занимаясь танцами и плаванием. На два года южным ветром её занесло в паркур. Однажды коллега и друг сказал Катерине: "Ты - исследователь-стратег", что очень точно характеризует и её образ мыслей и те проекты, за которые Катя берется. Она работает с госуслугами, ритейлом, навигацией общественных мест, руководит Design Research Group, а также активно внедряет доступную среду в офисах «Мои документы».


Небольшое кафе в самом центре Москвы окутало нас теплом посреди лютых новогодних морозов. Горячий кофе и мягкие диваны сразу расположили к разговору о сервис-дизайне, удобствах и смысле жизни (темы мельче в начале года в голову не шли).

Катерина, мой первый вопрос о самом сущностном, о том, без чего не может быть дизайна вообще и сервис-дизайна в частности – об эмпатии. На мой взгляд, если говорить в целом о нашем народе, эмпатия – не наш культурный код. Ну нет её у нас, не родилась. Как думаешь, можно с этим бороться и приучить людей к эмпатии?

- Бороться нельзя.

А приучить?

- Думаю, можно.

Каким образом?

- Очень трудоемким (смеется). Лично для себя, в минувшем году, я сделала серьезный выбор и пошла работать внутрь госсистемы. Прекрасно понимая, куда иду работать. Думаю, что приучить людей к эмпатии можно, если говорить на языке бизнеса, используя исключительно несколько каналов. Во-первых, личный пример. Самому надо быть таким человеком, исповедовать принципы и ценности эмпатии, жить этим, верить в это и доносить эту систему до других примером своей жизни. Невозможно говорить об эмпатии и быть при этом неэмпатичным человеком. Люди быстро чувствуют фальшь и перестают слушать неэмпатичных людей. Банально не верят. Во-вторых, донесение принципов эмпатии возможно через рабочие каналы. Я работаю в отделе маркетинга, в команде мэра – центры госуслуг «Мои документы», и стараюсь говорить об эмпатии со своими коллегами. В-третьих, взаимодействую с другими частями правительственной инфрастуктуры, где, к слову, людям очень тяжело со мной, потому что я говорю о малопонятных для чиновников вещах. В-четвертых, работаю с Учебным отделом, который проводит внутренние тренинги для развития сотрудников. В-пятых, работаю с физической средой по центрам «Мои документы».


Collapse )

Я буду предпринимателем! Или не буду?

Кажется, что предпринимательство — непостижимая наука, к которой не подступиться. Какими навыками должен обладать человек, чтобы стать предпринимателем? Популярное мнение, что шанс есть только у тех, кто в голове способен построить многоуровневую таблицу в экселе, имеет мало общего с реальностью. Попробую это доказать.

***

Вокруг #tceh много людей, которые находятся в ущелье между «хочу стать предпринимателем» и «я предприниматель». Называется это чистилище — «Я прокачиваю навыки». Рассол из оправданий и страха, в котором можно мариноваться годами, растворяет и молодых, и старых.

— Эй, почему ты натягиваешь штаны?
— Извини, детка, мне нужно прокачать навыки! (хлопает дверью)

Мифология о предпринимателях

Происходит такое из-за подмены образов — слова «предприниматель» и «топ-менеджер» в современном словаре попали в разряд синонимов. Душа, жаждущая делать что-то своё, открывает Forbes и читает интервью главы какой-нибудь компании: знает 8 языков, доктор наук, MBA, кунг-фу… Не хватает только Mi-6, чтобы окончательно представить Бонда. Потом взгляд падает на отражение в чайнике, а там если и Бонд, то сигареты. Как жить?

Collapse )

Главный ресурс современного капитализма — дебилы

Оригинал взят у davydov_index в Главный ресурс современного капитализма — дебилы
5

Отсюда: Меня пригласили на конференцию на экономическом факультете МГУ, в рамках ломоносовских торжеств. Разговор пойдёт об интеллекте – интеллектуальной экономике, интеллекте как факторе развития, экономике знаний и т.п. Эта тема мне очень близка. Вот о чём я скажу на этом чрезвычайно интеллектуальном собрании.

НЕВЕЖЕСТВО И МРАКОБЕСИЕ – МОТОР СОВРЕМЕННОГО РАЗВИТИЯ

Профессор Катасонов рассказал в ЛГ. Он любит задавать студентам такой вопрос: «Что является главным ресурсом современной экономики?» Ответы разные: нефть, деньги, знания. И всё мимо. «Главный ресурс современной экономики, — торжественно возглашает профессор, — это дурак. Ему можно впарить всё». Смех в зале.
Забавно, правда? А на самом деле это не шутка, а, как говаривал Остап Бендер, «медицинский факт». Мотором современного развития являются невежество и мракобесие.

«ОСТАНОВИМ ЕЁ И РАССПРОСИМ: «КАК ДОШЛА ТЫ ДО ЖИЗНИ ТАКОЙ?»

Человечество достигло максимума своей научно-технической мощи в 60-е годы ХХ века. После этого ничего радикального в науке и технике не произошло. Движущей силой этого развития была ракетно-ядерная гонка. Символом и апофеозом научно-технической мощи был выход человека в Космос.

В это время научная профессия была самой модной и престижной, бородатые физики были героями книг и фильмов, их любили девушки, им подражали «юноши, обдумывающие житьё». Я помню, насколько был моден Космос в моё детство – в 60-е годы. Мы знали на память всех космонавтов, я, помнится, выпускала стенгазету с заголовком, которым очень гордилась: «Новая веха космической эры – радиограмма с далёкой Венеры».

Был огромный спрос на инженеров-физиков, математиков. Именно физик был в те времена современной версией «добро молодца». Каждая эпоха порождает свою версию героя нашего времени – так вот тогда это был учёный–физик. Лучшие, умнейшие поступали матшколы, а потом в какой-нибудь МИФИ или МФТИ. Очевидно: чтобы один стал мировым чемпионом, тысячи должны начать играть в футбол в дворовой команде. Точно так и чтобы один совершил мировое открытие, мириады должны выйти на старт: прилично учить физику-математику, морщить лоб над задачкой из журнала «Квант», стремиться к победе в районной олимпиаде. И все эти занятия должны быть модными, уважаемыми, престижными. Так тогда и было. Быть умным считалось модно. В моё детство был альманах «Хочу всё знать!» — там писали по большей части о науке и технике. И дети в самом деле хотели это знать.

Уже в 70-е годы словно закончилось горючее в ракете и она вышла на баллистическую орбиту. Всё шло вроде по-прежнему, но шло по инерции, душа мира ушла из этой сферы жизни. Напряжение ракетно-ядерной гонки начало сходить на нет. Постепенно ядерные сверхдержавы перестали взаправду бояться друг друга и ожидать друг от друга ядерного удара. Страх стал скорее ритуальным: советской угрозой пугали избирателей и конгрессменов в Америке, а «происками империализма» — в СССР. То есть гонка вооружений продолжалась: большое дело вообще обладает колоссальной инерцией, просто так его не остановишь: вон у нас советская жизнь до сих пор не до конца развалилась. (Я имею в виду и техническую инфраструктуру, и броделевские «стркутуры повседневности»).

Collapse )